面對(duì)“主動(dòng)流失”人才的巨大比例,更多的中國(guó)企業(yè)將重點(diǎn)放在招聘上,認(rèn)為“挖”來(lái)的員工是財(cái)富,而辭職員工就是損失。但正如ANTAL國(guó)際集團(tuán)總裁Graeme Read總結(jié):“沒(méi)有企業(yè)可百分之百地保留現(xiàn)有員工,無(wú)論你提供多好的機(jī)會(huì),多高的薪酬,或者多么優(yōu)越的環(huán)境,有抱負(fù)的員工總會(huì)被看起來(lái)更好的地方所吸引。但企業(yè)可以做的是,不把這部分人作為損失,反而繼續(xù)發(fā)展成寶貴財(cái)富。”
何謂“離職管理”
傳統(tǒng)意義上的“離職管理”應(yīng)屬于“員工關(guān)系管理”或“勞動(dòng)關(guān)系管理”的一部分,是現(xiàn)代人力資源管理六大模塊之一。通常,公司的“離職管理”僅限于處理好離職手續(xù)事務(wù),規(guī)范一些的再包含離職原因和意見(jiàn)的采集記錄,程序簡(jiǎn)單粗糙:填寫(xiě)離職單、離職面談、核準(zhǔn)離職申請(qǐng)、業(yè)務(wù)交接、辦公用品及公司財(cái)產(chǎn)的移交、監(jiān)督移交、人員退保、離職生效、資料存檔等。然后這個(gè)員工與公司再無(wú)關(guān)系。而ANTAL認(rèn)為,一個(gè)員工在一個(gè)公司供職可劃分為四個(gè)區(qū)間:招聘期、試用期、工作期以及離職期,與多數(shù)公司不同,ANTAL國(guó)際不認(rèn)為這是一條單行線,離職即句點(diǎn),反而將它視為一個(gè)周期過(guò)程。這也代表了新時(shí)期“離職管理”或者稱為“離職者管理”的核心思想(見(jiàn)圖1)。
目前,一些世界頂級(jí)公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了離職員工的重要性,專門(mén)設(shè)置了“舊員工關(guān)系專員/主管”的職位。比如世界知名的咨詢龍頭麥肯錫(McKinsey)公司就有一本著名的“麥肯錫校友錄”,即離職員工的花名聯(lián)系冊(cè)。將員工離職看作“畢業(yè)離�！�,而不是“背叛者”。離職員工是公司遍布各處的“校友”,其中大部分為CEO、高級(jí)管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知,隨著這些離職咨詢師個(gè)人的再發(fā)展,他們定會(huì)成為其潛在客戶或行業(yè)資源。此外,在1985年,貝恩(BAIN)公司就建立了一個(gè)前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù),其中不但包括其職業(yè)生涯的變化信息,甚至還包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。
完整的離職員工管理是一項(xiàng)大型的系統(tǒng)工程,它需要收集、管理大量數(shù)據(jù),需要IT技術(shù)的支持,但最重要的還是公司和領(lǐng)導(dǎo)者在觀念上的改變。充滿人情味兒地把離職員工看做是公司的朋友、公司的資源,永久感謝和肯定員工在職期間的工作,離職員工的價(jià)值才能體現(xiàn)出來(lái)。
離職員工價(jià)值幾何
既然觀念的轉(zhuǎn)變最為重要,只有真正認(rèn)識(shí)和認(rèn)同離職員工的價(jià)值,企業(yè)才可能貫徹離職者管理。企業(yè)所管理的離職員工多為核心員工,ANTAL國(guó)際認(rèn)為,這類離職員工的價(jià)值可以體現(xiàn)在以下五點(diǎn):
公司改進(jìn)的契機(jī)。核心員工往往對(duì)公司的文化、管理、戰(zhàn)略有著自己深入的理解,對(duì)公司也有較為深厚的感情。通過(guò)與其關(guān)系較深員工的真誠(chéng)溝通,在這個(gè)時(shí)候會(huì)更愿意提出真誠(chéng)建議。沒(méi)有無(wú)理由的活動(dòng),其本身的離職原因就是一個(gè)很好的組織反思機(jī)會(huì)。這些都是在職員工受制于種種現(xiàn)實(shí)無(wú)法提供給公司的信息。
行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息。具有專業(yè)知識(shí)的員工離職后所從事的職業(yè),無(wú)論是同類型公司還是行業(yè)內(nèi)的不同方向,都會(huì)與原來(lái)工作有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系,而作為資深專業(yè)人士,對(duì)各類信息和資源的把握會(huì)更勝一籌。就咨詢行業(yè)來(lái)說(shuō),離職員工可以幫助企業(yè)了解其他公司的薪酬體系及水平,不僅節(jié)省了購(gòu)買薪酬報(bào)告的費(fèi)用,而且免去了報(bào)告有滯后性這一弊病。一些行業(yè)內(nèi)的大小活動(dòng)和各種公司變動(dòng),都可通過(guò)離職者了解,保證公司緊跟市場(chǎng)潮流,把握寶貴商機(jī)。
品牌宣傳員。誰(shuí)對(duì)企業(yè)最有評(píng)價(jià)權(quán)？恐怕再?zèng)]有一個(gè)比從該企業(yè)離職的人更令人信服的來(lái)源了。也就是說(shuō),“再多的媒體報(bào)道,再貴的廣告,也沒(méi)有員工一句話管用�！碑�(dāng)一個(gè)員工懷著感激的心情離開(kāi)公司時(shí),他對(duì)公司的每一句評(píng)價(jià)都將是正面而富有感情的,這種無(wú)形宣傳的作用雖然很難用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),但如果一個(gè)離職的人都對(duì)你說(shuō)他的前公司多么多么人性化,你會(huì)不動(dòng)心嗎？
可靠低成本人才來(lái)源。首先是該員工本人。既然他曾經(jīng)被你雇傭且那么出色地勝任了本職工作,為什么不能再為你工作一次？一項(xiàng)針對(duì)五百?gòu)?qiáng)公司的調(diào)查顯示,返聘人才的工作效率比哪些真正“新入職”的人要高出40%-50%。這并不是沒(méi)有根據(jù)的言論,對(duì)于公司流程與組織的熟悉會(huì)讓他更快進(jìn)入高效工作狀態(tài),而曾經(jīng)對(duì)企業(yè)文化的適應(yīng)又減小了其不稱職的風(fēng)險(xiǎn),可謂雙保險(xiǎn)。同時(shí),我們常說(shuō)“人以群分”,優(yōu)秀人才周圍往往也是優(yōu)秀人才,由可靠渠道推薦給企業(yè)的人才恐怕是最為節(jié)約招聘成本的一種方式了。
無(wú)限生意機(jī)會(huì)。舉例來(lái)說(shuō),一位曾經(jīng)從ANTAL國(guó)際離職的員工,跳槽到某知名制藥企業(yè)擔(dān)任其中國(guó)區(qū)的招聘主管,而ANTAL國(guó)際也提供該行業(yè)的人才招聘服務(wù),雙方皆知根知底,減少了大量介紹和建立信任的程序,又有好的離職者管理流程,公司與該員工的關(guān)系非常融洽,很快雙方就達(dá)成了合作合同。而這僅僅是眾多生意中的一筆。如果沒(méi)有離職管理,甚至讓員工懷著怨恨離去,公司的服務(wù)再好,這次合作也是永遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)成的。
管理離職者這筆財(cái)富
從好的離職開(kāi)始
好的開(kāi)始是成功的一半,好的離職則始于好的結(jié)束。我們認(rèn)為,一個(gè)好的離職,是一個(gè)雙方均心存感激、相互肯定、坦誠(chéng)面對(duì)的離職。要將這貌似有些“難堪”的活動(dòng)做好,其實(shí)并不困難。首先要及時(shí)響應(yīng),即在接到下屬的辭呈時(shí),立刻放下手中工作,先處理這件事,以表示對(duì)該員工的重視。雖然現(xiàn)代企業(yè)追求效益與效率,提倡辦公流程化自動(dòng)化,但對(duì)于離職這件事,還是提倡以人性化為主。一般應(yīng)由該員工的直接領(lǐng)導(dǎo)或公司人力資源經(jīng)理與其面談,主要內(nèi)容包括:肯定該員工的業(yè)績(jī),了解離職原因,根據(jù)他的實(shí)際情況給出一些對(duì)他未來(lái)職業(yè)發(fā)展的建議,同時(shí)征求他對(duì)公司的一些看法。當(dāng)然還有保留完整聯(lián)系信息:個(gè)人電話,個(gè)人郵箱,MSN,QQ等。值得注意的一點(diǎn)是,沒(méi)必要在此期間就“逼問(wèn)”員工去向,一般此時(shí)員工都不會(huì)談?wù)摗＿@條信息遲早會(huì)流露,不應(yīng)此時(shí)提出,破壞談話氣氛。此外,還需建立規(guī)范的離職員工面談制度,設(shè)計(jì)離職員工面談?dòng)涗浛–RC (Communication Records Card of Leaving Employee),所有的面談內(nèi)容用規(guī)范化的文件表格將它們保存下來(lái),以便于周期性地統(tǒng)計(jì)分析和改善人力資源管理。當(dāng)然,在規(guī)范執(zhí)行的過(guò)程中需要靈活運(yùn)用以上工具。
對(duì)于資歷較老,對(duì)公司做出過(guò)突出貢獻(xiàn)的員工,可以進(jìn)行一個(gè)離職儀式,簡(jiǎn)單而不失溫馨。送一束鮮花,簡(jiǎn)要做個(gè)總結(jié),同時(shí)歡迎他隨時(shí)“回家”看看或“回家”工作。公司開(kāi)放真誠(chéng)的態(tài)度可將這種核心員工離職對(duì)團(tuán)隊(duì)凝聚力的影響降到最低。
新啟程 新關(guān)系
一個(gè)愉快的離職之后,雇主與前雇員的關(guān)系就進(jìn)入了新一階段,在此階段需要雇主定期維護(hù)與更新�？梢允褂玫姆椒ò�:
建立數(shù)據(jù)庫(kù):更新員工就職信息和聯(lián)系方式,便于分組發(fā)送郵件等。這是保持員工聯(lián)系的基礎(chǔ)。
在社交網(wǎng)絡(luò)上建立公司畢業(yè)生組群:為所有曾在一個(gè)公司工作過(guò)的員工提供一個(gè)可以交流互動(dòng)的平臺(tái)。例如,LINKEDIN這種職業(yè)網(wǎng)站,也可以是微博等較輕松平臺(tái)。這樣一來(lái),在不同時(shí)期工作的員工之間也有了交流的機(jī)會(huì),使畢業(yè)生們?cè)丛床粩嗟厥芑萦谂f主,更便于雇主發(fā)布統(tǒng)一信息。
及時(shí)通訊:雇主在重大節(jié)日和員工生日不僅可以向舊員工發(fā)送問(wèn)候,也可以隨時(shí)更新公司最新動(dòng)向,甚至將新產(chǎn)生的職位信息告訴舊員工。
舉辦活動(dòng):公司可年度性舉辦新老員工交流活動(dòng),或非正式地舉辦聚餐活動(dòng),增進(jìn)與舊員工面對(duì)面接觸的機(jī)會(huì)。也可在本公司員工的內(nèi)部活動(dòng)時(shí)邀請(qǐng)一些曾經(jīng)相關(guān)的前雇員,有助于繼續(xù)加強(qiáng)感情維系。當(dāng)然,作為部門(mén)經(jīng)理和人事經(jīng)理,積極參加前核心員工的個(gè)人聚會(huì)也十分重要。
用制度說(shuō)話
規(guī)范的操作流程會(huì)提高執(zhí)行效率,對(duì)于離職管理也是一樣。設(shè)立“舊員工關(guān)系專員”來(lái)具體執(zhí)行離職記錄整理,員工跟蹤和信息更新是十分有必要的。同時(shí),對(duì)于返聘人員,公司可單獨(dú)設(shè)立一套行政操作流程。這里以摩托羅拉公司為例:首先“返聘”的目的是為了給擁有公司需要的工作知識(shí)和技能的前任員工提供工作機(jī)會(huì),它的適用范圍是所有那些主動(dòng)提出辭職的前任公司常規(guī)雇員。為了鼓勵(lì)“核心人才”的返回,公司制定的相應(yīng)的服務(wù)年限計(jì)算辦法是:1.假如前雇員在6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用,他/她以前服務(wù)年限將累計(jì)計(jì)算,如果超過(guò)6個(gè)月,僅按照他/她以前服務(wù)年限提供獎(jiǎng)勵(lì);如果員工6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用,且在辭職前已經(jīng)是正式員工,可以免除試用期。2.如果前雇員超過(guò)6個(gè)月才被重新聘用,試用期按照新員工執(zhí)行。
功夫下在離職前
根據(jù)美國(guó)勞工部(The US Department of Labor)的調(diào)查顯示,普通員工離職,再招聘的成本約占該崗位年薪的三分之一,而核心員工離職則會(huì)造成其年薪1.5倍的損失。所以,我們絕不是鼓勵(lì)員工離職,而是希望將損失降低到最小。通過(guò)對(duì)離職者的管理,讓在職者和整個(gè)組織發(fā)展得更好,是我們采取這些行動(dòng)的根本目的。根據(jù)ANTAL國(guó)際在2011年初發(fā)布的雇主調(diào)查報(bào)告顯示,員工離開(kāi)舊雇主選擇新雇主的原因主要包括:人性化管理、品牌形象、公司規(guī)模、薪酬福利、晉升機(jī)會(huì)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)。所以針對(duì)離職情況,在這幾方面進(jìn)行改進(jìn),建立一個(gè)開(kāi)放、坦誠(chéng)的氛圍以及規(guī)范的工作制度將大大提高返聘率,增加離職員工繼續(xù)從不同方面發(fā)揮效力的機(jī)會(huì),形成良性循環(huán)。
根據(jù)北大縱橫管理的報(bào)告,80%的中國(guó)企業(yè)有詳細(xì)的招聘流程,而僅有不足10%的企業(yè)有離職者管理規(guī)定。ANTAL國(guó)際認(rèn)為:對(duì)于離職者,首先公司的態(tài)度要端正,這個(gè)開(kāi)放的市場(chǎng)中早已不存在“背叛者”,雙贏才是永久的主題;保持一定的員工流動(dòng)率是組織健康的體現(xiàn),如我們?nèi)梭w的新陳代謝一樣;離職時(shí),員工在時(shí)間、環(huán)境、壓力上的成本與公司無(wú)異,在充分理解這點(diǎn)后,溝通會(huì)更為有效;每一個(gè)“重新招聘”都是獨(dú)一無(wú)二的,需要悉心分析和謹(jǐn)慎操作;對(duì)于“回家的孩子”,公司應(yīng)公平公正對(duì)待之,既不偏袒高升,也不要懷有不信任之心。
日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助曾說(shuō)“企業(yè)最大的資產(chǎn)是人”。人才發(fā)展是一個(gè)組織發(fā)展成長(zhǎng)的關(guān)鍵,凡是資源都是有限的,當(dāng)人力資源經(jīng)歷了“開(kāi)源招聘”與“節(jié)流保存”的挑戰(zhàn)之后,如何對(duì)離職者再利用將成為新的挑戰(zhàn)和契機(jī)。今天,人才資源愈加受到重視,人才流動(dòng)也愈加被普遍接受,離職者將成為企業(yè)不可忽視的重要財(cái)富。
