本文是找同行網(wǎng)上的一個案例以及網(wǎng)友的解答，看完之后感觸很深，我們不就是一直在這樣，不明不白的做著領(lǐng)導(dǎo)、不明不白的做著下屬嗎？當(dāng)管理者的都來看看。
案例提問：
在我十五年的廣告業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)中，常常困擾我的一個問題是“知音難覓”，一件事情的有效推進(jìn)和執(zhí)行，往往需要耗費(fèi)大量前期的“溝通成本”，并經(jīng)過我反復(fù)多次的解釋和引導(dǎo)，員工才能逐漸領(lǐng)會我的需求和意圖，我時常在思考，這是否是因?yàn)樽约旱谋硎龇绞接袉栴}，卻困惑而不得解。
有一次，客戶總監(jiān)在我不在公司的時候，接到了一個較大的比稿項(xiàng)目，由于時間緊迫，她通過電話形式簡單的向我匯報(bào)了此事，但是我未給到她明確答復(fù)。情急之下，這名客戶總監(jiān)誤以為此比稿項(xiàng)目被默認(rèn)了，并且組織了營業(yè)和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)投入了時間和費(fèi)用進(jìn)行該項(xiàng)目，最終因準(zhǔn)備不充分，比稿失敗了。事后，在高層會議上，我以“匯報(bào)不詳，擅自決策，公司資源運(yùn)用不當(dāng)”的過失，當(dāng)著部門面給予這名客戶總監(jiān)嚴(yán)厲的批評，然而客戶總監(jiān)卻滿腹委屈地反駁我，她認(rèn)為她“已經(jīng)匯報(bào)，是領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、故意刁難”。通過高層會議的爭執(zhí)后，公司的領(lǐng)導(dǎo)班子里激起了小小的波浪，某種程度上打擊和挫傷了客戶總監(jiān)的自尊和積極性，使我們之間的溝通產(chǎn)生了難以磨滅的隔閡。
坦率而言，我的管理風(fēng)格是“權(quán)威性”，以結(jié)果為導(dǎo)向的行事風(fēng)格，我也常常教導(dǎo)我的下屬們要適應(yīng)我高頻的工作節(jié)奏并立竿見影提出解決方案，這是我們這個創(chuàng)意行業(yè)所必備的素質(zhì)和在激烈市場競爭中立于不敗之地的能力要求。我希望我的下屬以“no excuse”的職業(yè)精神和精益求精的態(tài)度去完成一個項(xiàng)目，這樣才能符合我衡量“一個專業(yè)的廣告人”的標(biāo)準(zhǔn)�？赏@些年輕的員工們總是無法真正發(fā)自內(nèi)心去理解和認(rèn)可我這種于他們而言顯得有些“嚴(yán)苛”的要求，只有當(dāng)我更為嚴(yán)厲地對他們的工作中的不足之處提出批評，讓他們重新完成時，才能得到一個相較滿意的結(jié)果。對此我實(shí)在是很困惑，無論客戶總監(jiān)還是這些員工，他們其實(shí)都是有能力用更好的方式去完成工作的，但為什么就不能在最初推進(jìn)工作時更注意去很好理解我的想法和要求？這種情況不斷在發(fā)生，一定要經(jīng)歷一番曲折，既耽誤了工作進(jìn)度，又產(chǎn)生了諸多不愉快。這種“昂貴“的溝通成本成為了困擾我的一大難題。
黃志方 試驗(yàn)機(jī)領(lǐng)域行業(yè)專家 點(diǎn)評：
我給你一個略微過分的評價：你是一個比較自戀和自大的人。
你要多多地想想：
你在要求下屬“懂”你的時候，你是否“懂”你的下屬？你是不是應(yīng)該在希望你的下屬“懂”你之前，你先“懂”你的下屬。
自戀和自大的人，往往都是要求別人甚于要求自己。
其實(shí)，我在批評你的同時，也在批評我自己。
凡事多從自己身上找找問題。出現(xiàn)了錯誤，先從自己身上找找原因。
其實(shí)，下屬是很怕和我們這樣的人打交道的。
請示你的時候，你含含糊糊，沒有明確的指示，如果這件事情做成了，你就在內(nèi)心隱隱地得意，如果這件事情做壞了，你就把內(nèi)心當(dāng)中的另外一面翻了出來，指責(zé)下屬在指示不明確的時候，擅自作主，把事情搞砸了。
其實(shí)，在我們的內(nèi)心，始終存有一個正反兩面的牌，想怎么翻看你的心情和看事情處理的結(jié)果。
在下達(dá)指示的時候，最忌諱的就是指示不清晰和不明確。
在出現(xiàn)問題的時候，下屬最怕的就是自己的直接上級攬功諉過。
再談要讓別人“懂”你。其實(shí)下屬“懂”你沒有比你“懂”下屬更加重要，你是用人的，你搞不清楚你下屬的特點(diǎn)，如何用人？
有的下屬，你把目標(biāo)講清楚就夠了。
有的下屬，不僅要把目標(biāo)講清楚，還要把做事方法講清楚。
有的下屬，不僅要把目標(biāo)講清楚，還要把做事方法講清楚，還要再把關(guān)鍵點(diǎn)講清楚。
根據(jù)下屬的能力和悟性不同，要講不同深度的話，只有這樣，才能用好你的下屬。這個前提，就是你要先“懂”你的下屬。
會怪的怪自己，不會怪的才怪別人。
這個案例是企業(yè)管理上比較常見的案例。尤其是在中高層的層面。
我以前經(jīng)常很過分（一直都承認(rèn)比較刻薄過分，后來比較后悔）地拿一個下屬舉例。
我讓他去撒尿，一會兒他回來了。我一看就責(zé)問：為什么把褲子打濕了？
他說，你讓我去撒尿，但你沒說要讓我脫褲子�。课覛鈺�。
第二次，我再讓他去撒尿，叮囑他，必須要把褲子脫了撒尿�。∫粫䞍核貋砹�。我一看又責(zé)問：為什么光著屁股回來？他說，你讓我去撒尿，你讓我脫褲子，但你沒說要我撒完之后穿上褲子�。课矣謿鈺�。
有些下屬，確實(shí)悟性不夠，確實(shí)靈性不夠，但是又是可用之人，甚至能夠抵抗一面，對于不同的下屬，必須要有不同的工作交待或工作指示。
往往在像我們這樣的所謂強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)面前，很多人不敢詢問，尤其不敢問的太細(xì)，往往就會不得要領(lǐng)，我們以為已經(jīng)講的足夠清楚了，其實(shí)作為執(zhí)行層面的人他們并沒有真正的掌握應(yīng)當(dāng)如何去操作和執(zhí)行？
有的時候，我覺得我已經(jīng)講的無比清楚了，我覺得大家都已完全明白了。但是散會之后的不久，我有時會無意中撞見他們在開小會，我再一問，他們不好意思地說，他們還是沒有搞明白有些具體操作層面該如何操作？
在這種情況下，我會自責(zé)，責(zé)怪自己沒有完全交待清楚，我會和他們再次開會，讓他們暢所欲言，不管是多么低級的問題？不管是多么細(xì)節(jié)的問題？盡管提出來，我重新再給他們講的明明白白，以確保一項(xiàng)工作在交待的時候就不出差錯。
宋錦添 點(diǎn)評：
我與下屬在過去10年里經(jīng)常打仗，多是因?yàn)闇贤ú粫�，你說東他做西。我總結(jié)了如下：
凡是發(fā)出溝通指令的一方，一般占據(jù)大部分責(zé)任——
1、自己以為太簡單，不用說得很細(xì)，因此，說到了以為自己說明白的程度。當(dāng)下屬犯了錯，我發(fā)火時，經(jīng)常說：“這還用說啊，你非得讓我告訴你1+1+1=3？”
2、沒有讓對方復(fù)核自己交代的事情，只顧自己一氣呵成地說完，其實(shí)兩個人對概念或其它方面理解根本就是不同的，人與人的水平差距、視野寬窄不同，導(dǎo)致對同一件事情的理解可能天壤之別。
3、不了解下屬的水平，對任何水平的下屬，下指令的時候都是一樣，而不是根據(jù)對方水平高低說得深淺不同。
4、平時在溝通方面對下屬培訓(xùn)得少。比如，復(fù)核式的溝通習(xí)慣；比如，仔細(xì)聽對方講話，而不是邊聽邊自己用腦袋在分析。
5、平時與下屬溝通得少，下屬不了解領(lǐng)導(dǎo)的做事風(fēng)格以及為人處理方面的習(xí)慣。
6、公司倡導(dǎo)不懂就問的文化，下屬問的時候，再簡單的事情也不要輕易或發(fā)火，而且，應(yīng)及時表揚(yáng)或鼓勵。
7、電話或網(wǎng)絡(luò)溝通時，特別強(qiáng)調(diào)“復(fù)核確定”，因?yàn)�，對方手頭可能正好有其它事情，精力沒有集中——現(xiàn)在，很多時候，人處于同時忙多件事的狀態(tài)。這和當(dāng)面溝通有很大的不同。即使平時溝通能力強(qiáng)的人，也可能犯錯。
8、有的人確實(shí)悟性差，其中包括了不用心，但絕大多數(shù)的人都差不多。
9、溝通是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，需要一生的學(xué)習(xí)，因?yàn)椋傄鎸Σ煌娜撕褪隆?/p>
人往往習(xí)慣于在生活和工作中以自我為中心，領(lǐng)導(dǎo)就是首先學(xué)會不要以自我為中心的人。
職位越高、能力越強(qiáng)的人，往往溝通能力越強(qiáng)。
如果一個領(lǐng)導(dǎo)總抱怨下屬的溝通水平差，那就是指望著下屬的水平比自己高，這種情況是很少的。
如果一個領(lǐng)導(dǎo)總這樣抱怨，就不會發(fā)現(xiàn)自己的問題，同類的問題肯定會一再出現(xiàn)。
如果一個人意識不到溝通的難度以及終身學(xué)習(xí)，也會不斷出現(xiàn)抱怨的現(xiàn)象。
白居易寫的詩，老太太都能懂——這才是溝通大家。
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