很多公司認(rèn)為,入選“關(guān)鍵人才”庫本身就是一項(xiàng)重要的獎(jiǎng)勵(lì)。但是,那些擁有最佳實(shí)踐的公司不僅考慮參與具體培養(yǎng)計(jì)劃的好處,還會(huì)斟酌“關(guān)鍵人才”的薪酬。
員工是公司最重要的資產(chǎn),而“關(guān)鍵人才”更是公司未來發(fā)展的關(guān)鍵所在。然而,許多公司對(duì)“關(guān)鍵人才”的培養(yǎng)往往毫無章法,他們要么是對(duì)“關(guān)鍵人才”的衡量標(biāo)準(zhǔn)模糊不清,要么是讓那些踏實(shí)可靠的員工因落選而士氣低落,要么制訂的培養(yǎng)計(jì)劃讓有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚呙撾x了日常經(jīng)營(yíng)。
職場(chǎng)中人按結(jié)果共分四類。都有哪四類人呢?
第一類是“人材”,這種人能力很差,但是態(tài)度很好,所以企業(yè)還是留著可以用的。
第二類是“人裁”,就是能力很差、態(tài)度很差的人,走到那個(gè)企業(yè)都會(huì)很快被裁掉的人。
第三類是“人才”,這種人能力很強(qiáng),但是態(tài)度很差,很難領(lǐng)導(dǎo)和管理,對(duì)于企業(yè)來說,這種人用得好就有很大的價(jià)值,用得不好就有很大的破壞性。
第四類是“人財(cái)”,這種人能力很強(qiáng),態(tài)度很好,這是任何一個(gè)公司都想要的人,這種人才能為公司帶來滾滾財(cái)源。那么我們?nèi)绾尾拍芰糇?yōu)秀的“人財(cái)”,除了制度和人性化管理之外,公司的快速發(fā)展讓“人財(cái)”看到希望和前景,才是留人的關(guān)鍵。
對(duì)于第一類“人材”,很多企業(yè)里都有,大家都知道一個(gè)20/80法則,那么很有一部分人是這類人材。能力不是問題,態(tài)度決定一切。是很多人都信奉的信條,對(duì)于想要打造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)的人來說,這類人是必不可少的。大家都知道《西游記》,里面的沙僧就是這種人材,能力或許不行,但人態(tài)度好,你說什么我照著做就是了,對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)粘合劑。一個(gè)一心想打造一流團(tuán)的人,少了這種人,只會(huì)像南非世界杯的巴西一樣,“手里拿了倆王,四個(gè)二”但就是不出線。
第二類“人裁”呢,就有點(diǎn)沒用的感覺,能力沒有態(tài)度不好那要你基本沒什么用,只會(huì)給企業(yè)帶來不必要的內(nèi)耗,影響團(tuán)隊(duì)的氛圍,而且,還有可能會(huì)找關(guān)系,投經(jīng)理們的所好,搞得烏煙瘴氣的。所以,要及早發(fā)現(xiàn),清理出隊(duì)伍。
第三類呢,就是一個(gè)“雞肋”似的人物,像當(dāng)年的楊修一樣,殺了很多人都覺得遺憾,不殺,又用不了。所以,對(duì)這樣的人呢,就感覺分外的頭疼。這筆者認(rèn)為就看經(jīng)理的能力和團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)了,如果,是高度的合作性的團(tuán)隊(duì),而且,領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力又不夠大,那就堅(jiān)決不要。如果,合作性少一些的話那還可以慢慢留用觀察。
對(duì)于“人財(cái)”是很多企業(yè)都想擁有的,對(duì)于這樣的人企業(yè)要注意培養(yǎng),更重要的是要能留人,這就對(duì)企業(yè)的人才管理提出了新的挑戰(zhàn)。越來越多的企業(yè)家意識(shí)到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵,是人才的競(jìng)爭(zhēng),特別是核心人才的擁有和保留。
“跑得了和尚跑不了廟”這句俗話使很多企業(yè)家對(duì)“廟”的關(guān)注超過了“人”。有些企業(yè)在形式上將“人事勞資部”更名為“人力資源部”,但在理念上并沒有把員工真正視為人力資源,看重的往往是現(xiàn)金與固定資產(chǎn)。在優(yōu)秀的企業(yè)中,公司高管通常對(duì)企業(yè)員工有著發(fā)自內(nèi)心的激情。這種對(duì)員工的激情給員工以極大的感染力,并激發(fā)了他們?yōu)楣酒疵鍪碌挠蛣?dòng)力。所有的技術(shù)、方法和工具背后,都是活生生的人。如果管理者忽視這些活生生的人,總是試圖從技術(shù)的角度找什么一招制敵的辦法,來贏得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成功,從效果上講則必定是徒勞。
全球領(lǐng)先的企業(yè)為何與眾不同,是因?yàn)樗麄兺顿Y于人才,并竭力發(fā)展和挽留人才。著名企管專家老師表示,國(guó)內(nèi)一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)開始了人才管理的實(shí)踐,例如:中糧集團(tuán)就設(shè)立了組織發(fā)展總監(jiān)的職位,也許未來會(huì)出現(xiàn)“人才管理副總裁”的角色,這些新職能,新角色,將是HR工作者新的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),最先進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域并掌握人才管理專業(yè)技術(shù)的人才,職業(yè)路徑將大為拓寬。
一:人才是為企業(yè)所用的。中國(guó)長(zhǎng)期以來多數(shù)都是這個(gè)思想。請(qǐng)看當(dāng)年漢高祖劉邦在總結(jié)自己成功用人經(jīng)驗(yàn)時(shí)曾說過話:“運(yùn)籌帷幄之中,決勝于千里之外,吾不如子房;安國(guó)家,撫百姓、給餉銀,不絕糧道,吾不如蕭何;統(tǒng)百萬之軍,戰(zhàn)必勝,攻必取,吾不如韓信。此三者,皆人杰也。吾能用之,所以取天下也!”這番話的潛臺(tái)詞是:人才是為我服務(wù)的。
二:人才是態(tài)度好的、有奉獻(xiàn)精神的人。中國(guó)大量的民企是這樣看待人才的。只要有人不計(jì)代價(jià)地給企業(yè)干活,他們就是人才。其實(shí),這也是傳統(tǒng)封建帝王將相的一種頑固-全球品牌網(wǎng)-的思想。人要不計(jì)代價(jià),要犧牲自己,要為他人的幸福而活著。
三:所有人都是人才。他們都有與眾不同的能力,都不僅能為服務(wù)的組織做貢獻(xiàn),也可以同時(shí)為他們自己的生活得到改善而取得收入。他們?yōu)槠髽I(yè)工作是自由選擇,他們完全有權(quán)力將他們自己的才能衡量一個(gè)他們認(rèn)為合理的收入來決定自己的命運(yùn)。
金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)全球化,使中國(guó)企業(yè)真正意識(shí)到:創(chuàng)新和自主品牌才是未來的突圍之路,而這一戰(zhàn)略突圍的前提是“人才”。我們相信:未來十年,也是中國(guó)從人力資源管理向人才管理轉(zhuǎn)變的十年,它改變的將不僅僅是企業(yè)的人力資源管理,也將影響到人力資源工作者的職業(yè)發(fā)展。
大多數(shù)公司希望在員工事業(yè)的初期識(shí)別出有潛質(zhì)擔(dān)當(dāng)重要職位的人才,這些有潛質(zhì)提升兩個(gè)或以上級(jí)別的員工被認(rèn)定為“高潛質(zhì)”。公司也會(huì)投入更多資源,以發(fā)展這些高潛質(zhì)人才。其中只有15%的公司滿意它們的甄選方法。多數(shù)用來評(píng)估潛質(zhì)的指標(biāo)都不夠準(zhǔn)確,有些甚至比光靠運(yùn)氣來判斷還要差。
1、是戰(zhàn)略眼光。通常,有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個(gè)人利益之前,他樂于傾聽別人的觀點(diǎn),并與同事友好協(xié)作。
2、好奇心。在組織或戰(zhàn)略發(fā)生變化的時(shí)候,他們能較快地?fù)肀孪敕ê托滤悸,愿意投入精力和激情學(xué)習(xí)新的知識(shí)。這類人不會(huì)懼怕變化,心胸比較開放。
3、同理心,又稱換位思考,這是指員工能站在同事或領(lǐng)導(dǎo)者的角度感受別人的想法,獲得相同的體驗(yàn)。這是所有素質(zhì)中最難培養(yǎng),也是最重要的東西。它決定了一個(gè)人具有多大的柔軟性,是否能真正欣賞或采納別人的觀點(diǎn)。具備這種素質(zhì)的人才,能夠在任何一種新的文化或工作挑戰(zhàn)下全身心地投入。最后一個(gè)特征則是成熟度,過去經(jīng)歷的考驗(yàn)和磨難能讓人迅速成熟起來,人生沉淀的越多,在面臨新問題時(shí)便越能從容地發(fā)揮。
4、是情商!扒樯獭币辉~的概念提出者丹尼爾·戈?duì)柭凇豆鹕虡I(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《是什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者》,就研究了專業(yè)技能、智商和情商對(duì)一個(gè)人出色業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)率,發(fā)現(xiàn)情商的貢獻(xiàn)至少是其他因素的兩倍。而且,在公司中職位越高,情商的作用就越重要。在身居高位的領(lǐng)導(dǎo)者中,佼佼者和平庸者的業(yè)績(jī)差異90%源于情商因素。
員工是公司最重要的資產(chǎn),而“關(guān)鍵人才”更是公司未來發(fā)展的關(guān)鍵所在。然而,許多公司對(duì)“關(guān)鍵人才”的培養(yǎng)往往毫無章法,他們要么是對(duì)“關(guān)鍵人才”的衡量標(biāo)準(zhǔn)模糊不清,要么是讓那些踏實(shí)可靠的員工因落選而士氣低落,要么制訂的培養(yǎng)計(jì)劃讓有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚呙撾x了日常經(jīng)營(yíng)。結(jié)果是那些“關(guān)鍵人才”要么離開,要么被廢掉。公司如何去管理這些“關(guān)鍵人才”呢?
我們先來看盧克的故事。盧克是一名軟件工程師,極有天賦,工作不久便獲得許多嘉獎(jiǎng)與表彰。上司對(duì)他的潛力充滿信心,讓他擔(dān)任開發(fā)團(tuán)隊(duì)主管,負(fù)責(zé)開發(fā)一款瞄準(zhǔn)全新消費(fèi)群體的延伸產(chǎn)品。盧克欣然領(lǐng)命,但沒有認(rèn)識(shí)到單憑技術(shù)能力不足以完成這個(gè)任務(wù)。在幾次出現(xiàn)未能按時(shí)完工的情況后,管理層給他安排了一個(gè)聊保顏面的高級(jí)“專家”職位,并委派另一位技術(shù)出色且擁有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人接替盧克。此時(shí)的盧克已不再被視為關(guān)鍵人才,他作為技術(shù)專家的職業(yè)生涯依然可圈可點(diǎn),但不是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的崗位上繼續(xù)發(fā)展。
首先,人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。潛力取決于環(huán)境,因此,關(guān)鍵人才管理計(jì)劃應(yīng)與公司的戰(zhàn)略相匹配。例如,如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)發(fā)展,那么它的重點(diǎn)應(yīng)該是一個(gè)更全球化的人才庫,以及那些能夠靈活適應(yīng)各種陌生環(huán)境的人。相反,如果公司致力于成為低成本領(lǐng)先企業(yè),那么它就應(yīng)該瞄準(zhǔn)那些高度自律,并以結(jié)果為導(dǎo)向的人。
其次,認(rèn)真選拔后備人才。對(duì)人才的選拔可以采用提名和客觀評(píng)估相結(jié)合的方式,除了內(nèi)部考核,公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。很多公司不愿意公布“關(guān)鍵人才”的名單,主要原因是選拔流程過于主觀或不公正,因此缺乏說服力。有研究表明,讓員工知道他們被選為關(guān)鍵人才,可以顯著提高他們留在公司的意愿,以及他們的生產(chǎn)力。
最后,對(duì)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)除了正式的培訓(xùn)課程,還應(yīng)該包括自主學(xué)習(xí)和其他培訓(xùn)形式,其中最有效的工具就是輪崗體驗(yàn)。輪崗體驗(yàn)可以包括更大管理規(guī)模、更大工作范圍、從一線到行政或從行政到一線的調(diào)動(dòng)、跨領(lǐng)域調(diào)動(dòng)、新創(chuàng)項(xiàng)目、扭虧為盈、變革管理項(xiàng)目、海外任職等。改變級(jí)別、組織部門、工作地點(diǎn)、行業(yè)和環(huán)境,都有助于管理者成長(zhǎng)。
很多公司認(rèn)為,入選“關(guān)鍵人才”庫本身就是一項(xiàng)重要的獎(jiǎng)勵(lì)。但是,那些擁有最佳實(shí)踐的公司不僅考慮參與具體培養(yǎng)計(jì)劃的好處,還會(huì)斟酌“關(guān)鍵人才”的薪酬。當(dāng)然,經(jīng)濟(jì)激勵(lì)不應(yīng)該過多,而且必須符合為公司打造長(zhǎng)久優(yōu)勢(shì)這一目標(biāo)。因?yàn)榻疱X等外部激勵(lì)手段要想發(fā)揮作用,就必須和渴望獲得成就與認(rèn)可等內(nèi)部激勵(lì)因素相結(jié)合。
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