作為在美國擁有最佳表現(xiàn)的小型上市公司之一的首席執(zhí)行官，天然食品公司Annie's的首席執(zhí)行官（CEO）約翰•福雷克（John Foraker）正忙得不可開交。隨著天然食品市場的急劇擴大，競爭正全方位包圍而來，并且在其上市后的19個月中，Annie's已經(jīng)經(jīng)受住了一次產(chǎn)品召回風波，努力給市場帶來了一個急需的產(chǎn)品系列，并且仍然以某種方式將其市場價值增長到了8.39億美元。然而有一件事他并不用擔心，那就是使他的106名員工保持干勁。

福雷克解釋道：“Annie's是一家由使命驅(qū)動的公司。正是由于我們的使命驅(qū)動方式，我們吸引了真正聰明、高度敬業(yè)、并且非常能干的員工，他們在意并且希望在世界上有所作為。這組共同的價值觀和使命能夠極大地調(diào)動員工們的積極性，因為他們看到自己的工作推動了公司邁向成功，這指的并不僅僅只是簡單的財務指標上的成功。薪酬、福利和舒適的工作環(huán)境都很重要，但是由于一個共同的更高目標而凝聚在一起對我們員工的而言有著極高的驅(qū)動力�！�

但是并非每家公司都擁有以信仰為導向的文化，令公司中的所有員工們都富有上進心。我們采訪了今年美國最佳小型上市公司榜中排名靠前的公司，詢問他們的CEO是采用什么樣的措施來令員工們保持最佳狀態(tài)，以期發(fā)現(xiàn)美國表現(xiàn)最佳的幾間上市公司瘋狂增長的背后秘密。從這些公司的財務信息來看，他們的方法是正確的。而當你詢問他們無畏的領導人時，最常被提及的秘密武器是“人”。

以下是一些例子，反映了美國頂尖的首席執(zhí)行官們會采取什么措施來激勵他們的勤勞員工：

對于醫(yī)藥公司Questcor Pharmaceuticals的首席執(zhí)行官唐•貝利（Don Bailey）而言，他的秘訣是平等對待員工們。他稱：“聽取他們的想法，對他們所做的貢獻懷抱誠摯的敬意，并且理解他們也擁有家庭�！备鶕�(jù)貝利的說法，Questcor在加利福尼亞州阿納海姆的557名員工都能夠和他們的首席執(zhí)行官傾訴，“我盡可能多的與他們溝通�！睖贤ㄔ诟邔宇I導者中是一個共同的主題，正如同運動傳感器公司InvenSense的首席執(zhí)行官伯魯茲•阿卜迪（Behrooz Abdi）所稱的，他在實現(xiàn)目標中最重要的秘訣就是傳遞愿景�！皞鬟f愿景，”他說， “授權(quán)團隊來執(zhí)行這份愿景，慶祝他們的勝利，以及更多的溝通�！�

其他的首席執(zhí)行官們擁有更多的戰(zhàn)略計劃來幫助激勵員工更加富有成效。斯特姆•魯格公司（Ruger & Company）的戰(zhàn)略計劃就是利潤分享機制�！拔覀儠�在每個季度分配稅前利潤的15％”其首席執(zhí)行官邁克•菲費（Mike Fifer）稱，“第一年平均的分紅金額低于工資的5％，而且……現(xiàn)在它已經(jīng)超過了工資的30％，公司中的每個員工都關注起分紅，并且擰成了一股繩。通常而言這種激勵措施需要花上幾年時間才可以在一個公司中扎根；下層員工必須得相信它是真實而非隨意的，并且會是公司的長期措施。作為一名管理人員，當一名下層員工開始運用獨立的主動性來節(jié)省開支或者努力爭取更高的效率時，你就知道它已經(jīng)開始生效了。一旦分紅機制取得了公司員工們的信賴，它就會成為員工們?nèi)粘１憩F(xiàn)的一項難以置信的重要驅(qū)動力�！�

雖然他不是首席執(zhí)行官，然而波士頓啤酒公司（Boston Beer Company）的創(chuàng)始人兼董事長吉姆•科赫（Jim Koch）擁有他自己的方法。他稱之為“弦理論”。

“在讀研究生時，我決定休學一段時間，并且成為了拓展培訓公司Outward Bound的教練。每個為期四周的課程開始時，我會給每人一定數(shù)量的Alpine繩索（這種繩索用來綁緊滑輪、扎防水布等等）。如果我給他們很多繩索，他們總是會用完并索要更多。但如果我給他們的繩索較少，并告訴他們這只能滿足三分之二的需要，那么他們就會發(fā)揮出驚人的創(chuàng)造力，最終使繩索變得夠用。我認識到，文化和價值觀能夠代替金錢和資源。由于我們在早期資金緊張，因此我們充分利用已有的每根“繩索”，這形成了一種注重創(chuàng)新的企業(yè)文化。我發(fā)現(xiàn)，這激勵人們用現(xiàn)有資源做到最好，實現(xiàn)極其出色的業(yè)績。

投資組合恢復公司（Portfolio Recovery Associates），在今年的榜單上排名第三，該公司董事長兼首席執(zhí)行官史蒂夫•弗雷德里克森（Steve Fredrickson）最喜歡給予他的員工們的就是一項艱巨的任務�！叭绻�你擁有優(yōu)秀的團隊，”他表示，“那么激勵他們的最佳方式就是交給他們一項挑戰(zhàn)，提供適當?shù)馁Y源，接著就放手讓他們?nèi)ジ�，只要一直跟蹤項目的進展和結(jié)果就行。隨后一旦團隊成員們交付了最終成果，就確保他們能夠得到公平的回報。” 而在排名第14的木材清盤公司中（Lumber Liquidators），這些獎勵基本上通過經(jīng)濟方式施行，但是也可能是在一些良性競爭中成為公司銷售架構(gòu)的佼佼者。

“我們非常幸運地創(chuàng)造了一種文化，在這之中每個人都希望實現(xiàn)他們的個人最好成績，成為那一周或者那個月的佼佼者。”首席執(zhí)行官羅布•林奇稱，“但是同時員工中也存在這么多的動力來盡全力不辜負團隊中其他成員的期望，這是非常特殊的，在我的職業(yè)生涯中我從來沒有見過這如此強烈地根深蒂固于整個公司的文化之中�！�