西漢建國后，劉邦為了盡快穩(wěn)定來之不易的大好局面、避免再起戰(zhàn)火，立即根據(jù)將士們的績效貢獻進行封賞。首先，他對在打敗項羽的戰(zhàn)爭中貢獻突出、相對獨立的各路軍事統(tǒng)帥進行分封，給予最高封賞，即所謂“封異姓王”。因為這個群體功勞最大，也是最不穩(wěn)定的因素。然后分封爵位。這個過程充滿了爭議，焦點是“一線業(yè)務人員”與“二線支持與管理人員”的績效貢獻大小問題。

劉邦認為蕭何的功勞最大，所以得到的封賞應該最多。而一線的功臣們則認為，自己在戰(zhàn)場上出生入死，卻沒有一個舞文弄墨的行政后勤官員得到的多，大呼不公。這樣的爭吵持續(xù)了一年，才封了二十幾位功臣，其余的人仍然沒有得到封賞。輿論開始對劉邦不利，未被分封的大臣們抱怨劉邦“所封皆蕭、曹故人所親愛，而所誅者皆生平所仇怨”。劉邦身陷“績效門”危機。

為擺脫困境，鞏固國家政權，劉邦針對績效評價的各關鍵環(huán)節(jié)采取應對措施。

第一，明確績效標準，區(qū)分戰(zhàn)略績效與執(zhí)行績效。

在績效評價過程中，對績效評價的標準存在較大爭議。焦點問題是文官蕭何的績效評價高于所有武官，這遭到了武官們的集體反對。面對大臣的質疑，劉邦舉了個不是很恰當，但很能說明問題的例子，有效地區(qū)分了戰(zhàn)略績效與執(zhí)行績效的差別。劉邦說：“你們知道打獵是怎么回事嗎？”大臣們說：“知道。”劉邦又問：“那你們也知道獵狗吧？”大臣們說：“也知道�！眲�邦說：“這個打獵呢，追殺野獸、兔子的，是獵狗；指明野獸、兔子的位置的，是獵人。你們這些能夠抓到野獸的，只不過是功狗罷了，而蕭何能夠指出野獸的位置、適時放出獵狗，則是功人！”這樣一來，大家就不敢再說什么了。

第二，注重績效溝通，適時傳遞評價信息。

績效管理的靈魂是溝通。沒有溝通的績效必然是“兩張皮”，必死無疑。劉邦是一位注重溝通的領導，能夠利用各種機會與大臣們交換關于績效評價的看法。在一次請大臣們飲酒的時候，劉邦要求大臣如實分析為什么劉邦能夠得到天下而項羽卻不能。大臣們的分析更多是關注劉邦本人的行為，即“陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，與天下同利也”，對劉邦的激勵手段給予了高度的稱贊。而劉邦卻避而不談自己的領導才能，借機將張良、蕭何、韓信三位取得卓越績效的功臣推向前臺，表達自己對績效評價的觀點，為自己的分封行賞決策奠定輿論基礎，減少沖突的發(fā)生。劉邦還向重臣了解其對各官員的看法，拓寬績效評價的角度，減少偏差。例如，“韓信帶兵，多多益善”就發(fā)生在劉邦與韓信的一次績效面談的過程中。

第三，關注績效評價反饋，保持績效評價策略的靈活性。

劉邦在辦公室的樓梯間看見一些將領聚在一起竊竊私語，就問顧問張良：“這些人在嘀咕什么呢？”張良說：“陛下，您還不明白么，他們是在謀反啊�！眲�邦說：“天下馬上就要安定下來了，為什么還要謀反呢？”張良說：“陛下您原來就是個老百姓，靠著這幫人得到了天下，而您現(xiàn)在給跟您關系比較近的蕭何、曹參都封了大官，把跟您結仇的人都給殺了。現(xiàn)在朝廷在搞績效評價，大家都知道，您就是把天下都送出去，恐怕也不夠這些人分的，所以，這些人擔心不但得不到封賞，反而擔心因以前得罪過您而被您殺掉，所以，他們就商量著要謀反�！眲�邦忙問：“那怎么辦？”張良說：“陛下現(xiàn)在最憎恨的人是誰？而且，得大家都知道這事兒。”劉邦說：“雍齒跟我有過節(jié)，曾經(jīng)有幾次都讓我很沒面子，我很想殺了他，但考慮到他還有些功勞，所以有些下不了手�！睆埩颊f：“那你就先封他吧，這樣大家就不會擔心自己沒有封賞和被殺了。”劉邦聽后，馬上著手落實有關部門為雍齒確定績效成績并封侯。沒有被封的大臣們聽到這件事后，高興得喝酒慶祝。

無論是傳說，還是史實，都證明了績效管理是“一把手”工程，制定評價體系，以及對關鍵崗位的績效評價都需要領導者親歷親為。領導都不重視的事情中層更不可能重視，到員工就更不用說了，結果最悲催的是HR了，天天變成了討債鬼，跟在各個部門后面要考核表，考核分數(shù)�？冃Ч芾砉ぷ鞅仨氁獜纳系较�，只有副總，部門感覺到了績效目標的壓力，他們才會想辦法把壓力傳遞下去。

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