沒錯，新兵訓練營，其實也是“菜鳥養(yǎng)成營”，其目的就是讓新人盡快融入公司，更順暢地開展工作�？墒�，這有什么稀奇的？很多公司都這樣做呀——Facebook的做法明顯區(qū)別于他們。

Facebook的創(chuàng)辦人馬克·扎克伯格2012年2月宣布IPO時，在發(fā)表的公開信里說道，“Facebook要求所有新入職的工程師——包括那些將來并非主要從事編程工作的經(jīng)理——參加新兵訓練營（Bootcamp），學習我們的代碼庫、工具和方法。我們希望尋找的實踐型人才能夠經(jīng)受新兵訓練營的檢驗。”

為什么要有新兵訓練營

公司成立之初，并無新兵訓練營計劃。隨著公司迅速發(fā)展、員工不斷增多，無計劃的自學無法迅速地幫助大量新員工高效融入到Facebook。2008年，F(xiàn)acebook開始系統(tǒng)地設計和試驗新兵訓練營計劃，并在實踐中不斷改進。很快，所有新加入的工程師都必須參加該培訓計劃，產(chǎn)品經(jīng)理原則上也要參加。

該計劃的主要推動者是安德魯·博斯沃斯（Andrew Bosworth），他是公司文化的主要捍衛(wèi)者，“上帝不允許我們有一天不為Facebook的未來做準備。我們曾見過一家又一家的公司在做大后因為規(guī)�；蛭幕�陷入麻煩�！�

2008年初，他開始意識到Facebook的文化可能面臨挑戰(zhàn)甚至失敗。他剛進公司時，大家彼此認識�？墒�2008年夏季的一天，當他在公司的餐廳排隊時，遇到一位素未謀面的工程師。于是博斯沃思詢問他在公司多久了，對方答曰一年——這讓他震驚。

他感覺有點不對勁兒，“我們是Facebook，如果我們不能規(guī)劃一個超過150人的溝通網(wǎng)絡，就真的有麻煩了�！蔽以贔acebook這四年半，一開始幾乎每個工程師都互相認識，但人員的迅速增長讓這一點變得不可能。

如何有效地讓最適合（潛在）合作的人互相認識，建立信任并保證項目高效完成，成了Facebook這些年面臨的一個大挑戰(zhàn)——等到項目開始時，參加者才開始互相認識，那么磨合期會更長，磨合成本也相應會更高。

2008年中，正值新員工如潮水般涌進公司之際，作為公司整個文化培育行動的一部分，新兵訓練營計劃登場了。這項計劃就是為了讓新工程師們認識公司里的各個相關部門，了解公司的文化、技術與產(chǎn)品，從而能迅速地融入Facebook，并找到適合自身能力和興趣的小組（即通過這個過程確定他的具體工作職能）。

新兵究竟要做什么

第一周的周一，新來的工程師們在公司自助餐廳里和負責他們的導師（Mentor）吃完中飯后，為期六周的強制性訓練營就拉開了序幕。這位導師將全權負責回答新人們的各種問題，從工作，到生活，到八卦，如果新人真的感興趣的話。簡短的介紹之后（博斯沃思和其他老員工會在這個環(huán)節(jié)介紹公司的文化），每人會分到一臺電腦和一張辦公桌。第一次打開電腦時，他們會看到6封電子郵件，其中1封是歡迎信，另外5封介紹了他們將要執(zhí)行的任務，包括修復Facebook網(wǎng)站上的錯誤。訓練的目的很多，其中之一就是讓新員工充分認識到，他們擁有直接改變Facebook網(wǎng)站的力量。

Facebook非常希望工程師在第一天就把所有的編程環(huán)境都設置好并提交代碼，這樣就可以在周二參與每周例行的代碼發(fā)布活動，將代碼同步到Facebook幾十萬臺服務器中。Facebook并不希望新人在第一天提交復雜的代碼，基本都是很簡單的改變，目的是通過練手讓工程師能迅速了解整個流程、進入角色。

頭三周有很多課要上：公司的COO（首席運營官）、CPO（首席產(chǎn)品官）、工程副總裁都會在第一周給新人們介紹各個部門概況，讓大家有全局性的認識；第二周，重點介紹公司的重要產(chǎn)品、常用的技術框架和技術工具；第三周，集中在公司的運營（包括市場，銷售等部門）、商業(yè)模式（Facebook主要的廣告模式和虛擬貨幣的盈利手段）和其他非產(chǎn)品技術部門的介紹上

從第三周起，新人們就開始與有用人需求的各組經(jīng)理交流，了解這些組的產(chǎn)品，參加組內(nèi)會議和討論。在第三周周末，新人至多要選出三個組作為感興趣的備選組。接下來每周的事情就是進一步縮小目標范圍，并在第六周時能夠明確加入哪一組。

從第一周到第六周，新人60%以上的時間都花在修復代碼錯誤上面，其他的事情應該在剩余的40%時間內(nèi)完成。Facebook相信，讓工程師融入公司最好的辦法是通過代碼交流。畢竟，產(chǎn)生高質(zhì)量的代碼是所有工程師最主要的工作。

誰可以做新兵訓練營的導師

作為公司整個文化培育行動的一部分，新兵訓練營的導師任命非常關鍵。

首先，他需要對公司文化有比較清晰的認識，一般要在公司工作一年以上；其次，做導師是自愿性質(zhì)的（也可以由老板推薦合適的工程師去擔任），只要你有意愿就可以提出申請，但也需要得到老板的同意，因為做導師需要占用多于1/4的正常工作時間。對自己要求高的人并不會因為做導師而讓績效降低1/4，所以這意味著要擠占一部分業(yè)余時間。

通常，自愿擔任導師者一般是想做人事經(jīng)理的，對與人打交道感興趣。現(xiàn)在，F(xiàn)acebook規(guī)定，所有可能升職為經(jīng)理的候選人必須至少做一期新兵訓練營的導師。另外，技術牛人才能成為導師，因為在訓練營里，新員工每天都要完成大量具體的技術任務，需要導師在必要的時候在技術問題上加以指導。同時，導師也要有能力在結束時準確判斷新兵們的能力和優(yōu)勢。

截至我離開Facebook時，大概每兩周會招進一批新工程師，新兵訓練營一期六周，每期有2~4名導師，每個導師帶5~9名新員工，大概每周需要花10~20小時的時間。所有的導師有一個負責人，就是博斯沃斯，他還有一個助手，負責所有的導師和新員工的分配，基本上是把背景類似的（比如校友、原同事、有相同的技術興趣點等）分配給同一個導師，以便每個小組里成員之間更好地溝通。

 

導師需要做什么

那么，導師具體要做些什么呢？新員工有任何問題，尤其是關于公司文化的，除了嘗試自己解決以外，都可以向導師尋求的幫助或指導；導師從不會給新員工臉色看，而是全力支持他們的學習。

首先，導師每周和被指導的新員工做“一對一”的重點討論，內(nèi)容如最近的學習進展，表現(xiàn)如何，哪些方面做得好，哪些方面有待加強。公司要求導師給予新員工最直接的反饋，以幫助他們迅速成長。

對公司現(xiàn)有的哪些團隊和項目感興趣是交流的另一個重點，因為新兵訓練營的最終目的是讓新人順利融入公司，找到合適的小組。

什么才算是合適的小組呢？從新員工的角度來說，是既能發(fā)揮他的長處，又令他感興趣的；從公司的立場看，當然希望重點的項目能夠得到合適的人力分配。如果能做到雙方都滿意，這樣的匹配就是最理想的了。

Facebook鼓勵員工到他感興趣但不熟悉的領域，這樣可以給項目帶來新鮮的視角。當然，這么做的前提是這些人是很聰明的、非常有學習能力的工程師。

其次，導師每周都要參加導師碰頭會，參加者包括所有正在訓練營的導師、博斯沃斯及其助手。會議就訓練營中遇到的一些具體問題進行討論，找出解決方案。大多數(shù)時間會花在一些表現(xiàn)特別出色或特別遜色的新兵身上，如果沒有這兩類人的話，會提早散會。

對于表現(xiàn)特別出色的，導師要著重考慮哪些組最適合這些能力強悍的新兵——公司希望將最好的新兵用在最重要、最需要他們特長的崗位上。有好幾次，在一期新兵營剛開始的時候，幾個組的組長都想招同一個人，這樣的“搶人”就需要在碰頭會上商量，找出解決辦法。

對于表現(xiàn)特別遜色的，則會花時間討論如何幫助他們改變，因為通過Facebook層層面試的人，公司相信他們還是有實力的。不經(jīng)過多次努力，公司不會輕易得出他們不適合Facebook這一結論。

另外，導師會分配一些錯誤代碼給新員工進行修補，這類任務通常會占到新員工60%~70%的時間。設想一下，作為一個新人，你的工作成果很快就被數(shù)以億萬計的用戶使用，這是多么有成就感的事情！這樣做可以給他們極大的自信。

糾錯的過程中，新員工可以了解到相關項目的前因后果，需要跟相關的程序小組及工程師打交道，熟悉很多內(nèi)部工具等等，這就又回到了新兵訓練營的最終目的上——幫他們找到最合適的組。

如果新工程師在修改錯誤時遇到了困難，他是先跟訓練營里的朋友互相商量，一群菜鳥共同找答案，還是直接尋求導師的幫助呢？當然，菜鳥互幫互助是最受鼓勵的——解決問題的方式往往不止一種，每人都可以有自己的方法，但自己什么嘗試都沒做就直接咨詢別人則是非常忌諱的。如果確實需要找導師時，導師往往也不會直接給答案。

“授之于魚，不如授之以漁”，導師希望新員工能夠自己思考問題、解決問題；當然，也不能在困難面前自己一個勁死磕，要學會適當?shù)貙で髱椭�。有一個簡單的原則是：至少要在相關的代碼里花了半小時而沒有任何頭緒，才適合去咨詢導師或者相關的工程師。這樣你在和他們請教時，可以在解釋完遇到的問題之后，再迅速描述你已經(jīng)查看的代碼和已經(jīng)排除的一些假設；當別人知道你做過功課的時候，會更加愿意幫你。

訓練營里很多時候碰到的情況是，解決一個問題有多種方式，但新員工還不明白哪種方式是Facebook通用的，這時導師可以告訴他去代碼庫里看看類似的問題是怎么處理的，以前的工程師是怎么做的；如果涉及的是具體產(chǎn)品的技術性問題，F(xiàn)acebook不建議導師進行深入的幫助，因為這樣就變成導師幫助新員工做一件非常具體的事情了，而導師教導的關鍵的是教給新員工方法、理念、文化上的東西。

如何為新員工找到

合適的工作職位

為了人崗匹配，新兵訓練營負責日常運營的人（博斯沃斯的助手）會在每期開始前一周，把所有新兵的簡歷發(fā)給有招人意向的經(jīng)理，然后會根據(jù)各經(jīng)理挑選的結果引導新員工。另外，導師也會將適合的新員工推薦給有需要的各個組。Facebook專門有一個頁面，叫“團隊優(yōu)先級頁面(TeamPriorityPage)”，負責產(chǎn)品技術的各個組都可以把用人需求放在上面。由博斯沃斯和工程總監(jiān)們組成的委員會，每兩周開一次會，討論每個組的用人優(yōu)先度。

導師每周都會對所指導的新員工進行評級（有Rockstar—明星，Solid—扎實，Shaky—搖擺這幾個級別）并簡要地評價，說明新員工水平如何、有何特長、興趣點是什么等等，這些評價整理匯總之后會發(fā)給所有的經(jīng)理，所以經(jīng)理們對新員工的能力也會有大致的了解。

導師在跟幾位經(jīng)理討論之后，就會安排大致匹配的新員工與其見面。半小時左右的交流時間里，經(jīng)理介紹各自小組在做什么，意義何在，需要什么樣的員工等等，相當于“自我推銷”；而新員工只需“面試”各組，然后決定自己的去向。

除非有特殊情況，一般被選中的組是不能拒絕接收新員工的。如果你拒絕的理由是“他不行”的話，那不如解雇他——不是說你不歡迎，他就可以被分配到其他組——這種想法違背Facebook的文化，“我們都是為Facebook工作的，而不是為了某個小組”。如果原因是“他的背景不適合”，那一開始就不應該見面會談。

導師還有一項很重要的任務，就是當特別重要的崗位急缺人的時候，要花力氣去“忽悠”合適的人。這時，導師會循循善誘，極力爭取喚起新人對這些組重要性的認同和對其業(yè)務的興趣。老實說，這不是最自然的匹配方式，因為誘導性太強。

新兵訓練營結束后，也會出現(xiàn)淘汰的情況，但幾率很低。經(jīng)過新兵訓練營的工程師和產(chǎn)品經(jīng)理一共有500多人，淘汰率不到2%。新兵營畢業(yè)后一個月和三個月后，我還會跟這些新員工再進行“一對一”談話，問他們感覺如何，新兵營對他們有無幫助，是否適應目前的工作，有沒有文化溝通上的沖突等。

訓練營也是經(jīng)理培訓班

對于成立于2004年的Facebook來說，如何在快速成長中保持自身的文化特色，如何在新工程師潮水般涌進公司時仍能以一貫之？必須有一批新的一線管理層做基礎。新兵訓練營看似只不過是個新員工培訓班，但就像我們上面介紹的那樣，做導師的基本都是潛在的經(jīng)理候選人，他們在訓練營里同樣獲得了寶貴的領導經(jīng)驗。他帶著5~9個新員工，就像一個小團隊，討論遇到的各種問題；在指導新員工如何解決問題的過程中，他可以學到管理技巧。

這種培養(yǎng)管理者的程序特別重要。因為Facebook從一開始就是由幾個20來歲、沒有職業(yè)經(jīng)驗的年輕人成立的，之后的工程師主體也大多是這樣的年輕人，其中很多都沒有在別的公司工作過。盡管他們在打造網(wǎng)站方面做得非常出色，但對于公司文化的可持續(xù)性實在沒有把握。由于Facebook的結構非常扁平，一線管理層作為整個工程師管理的基礎，有一個系統(tǒng)性的培訓機構能持續(xù)性地提供新經(jīng)理，這對于公司的發(fā)展是非常重要——新兵訓練營在這方面起到了不可忽視的作用。